Aandacht als collectieve praktijk in netwerken

In elk netwerk is er iemand die merkt dat een gesprek eigenlijk nog niet klaar is.

Tijdens een overleg kijkt diegene niet alleen naar de agenda, maar ook naar wie stiller wordt. Wie steeds later reageert. Welke spanningen stilletjes blijven liggen.

Na afloop blijft diegene vaak nog even hangen, omdat er iets schuurt wat aandacht nodig heeft voordat het groter wordt.

Dat is de begeleider van een netwerk.

Aandachtig aanwezig zijn

Bij het woord begeleider denken veel mensen aan iemand die een proces ondersteunt. Een procesbegeleider met werkvormen, een onafhankelijke gespreksleider of iemand die helpt om bijeenkomsten ordelijk te laten verlopen.

In opgavenetwerken ontstaat 'begeleiden' meestal op een andere manier. De begeleider staat midden in het netwerk. Kent de mensen, de gevoeligheden en de geschiedenis van eerdere pogingen die vastliepen. Weet welke samenwerking broos is geworden en waar nog voldoende vertrouwen zit om opnieuw iets te proberen.

Maar belangrijker nog: de begeleider merkt vaak eerder dan anderen wanneer samenwerking begint te verschralen. Wanneer irritatie cynisme wordt. Wanneer mensen formeel nog deelnemen maar zich relationeel al hebben teruggetrokken.

Dat soort dingen zie je alleen wanneer je aandachtig aanwezig blijft.

Je lost dergelijke zaken meestal niet direct op tijdens een bijeenkomst, maar in de dagen erna. In het telefoontje dat voorkomt dat irritatie omslaat in verwijdering. In het gesprek waarin iemand eindelijk zegt waarom hij zich terugtrekt. In de eenvoudige vraag waarvoor tijdens het overleg niemand tijd leek te hebben.

Hoe houd je samenwerking levend wanneer niemand de baas is?

Die vraag ligt onder veel opgavenetwerken.

Een netwerk draait niet vanzelf

Veel samenwerkingsverbanden beginnen met energie.

Er is urgentie, ambitie, bestuurlijke aandacht, soms zelfs geld. Mensen voelen dat er iets moet gebeuren en spreken af om samen op te trekken.

Maar na verloop van tijd ontstaan bijna onherroepelijk vertragingen. Mensen wisselen van functie. Organisaties krijgen andere prioriteiten. Er komt irritatie over besluiten die uitblijven of verwachtingen die nooit uitgesproken zijn.

Dan wordt zichtbaar hoeveel samenwerking eigenlijk afhankelijk is van mensen die relaties blijven onderhouden.

Wie houdt contact wanneer resultaten tegenvallen? Wie merkt dat mensen afhaken voordat ze het zelf uitspreken? Wie vertraagt het gesprek lang genoeg zodat er weer geluisterd kan worden?

De Amerikaanse politicoloog Joan Tronto beschrijft aandachtigheid als een van de eerste voorwaarden voor zorg (Tronto, 2015). Eerst moet iemand opmerken dat er iets nodig is, voordat er verantwoordelijkheid genomen kan worden. In netwerken werkt dat niet anders.

Het zijn de begeleiders van netwerken die dit doen.

Goede begeleiding begint bij aandachtig leren zien wat een netwerk nodig heeft om levend te blijven.

Maar het gaat het om meer dan dat.

Goede begeleiding neemt relationele verantwoordelijkheid niet over, maar helpt een netwerk die verantwoordelijkheid steeds meer gezamenlijk te dragen.

De begeleider draagt iets mee

In opgavenetwerken staat iets op het spel dat groter is dan de afzonderlijke organisaties aan tafel. Daardoor blijft de begeleider investeren wanneer samenwerking ingewikkeld wordt. Misschien investeren ze juist wel meer, naarmate de samenwerking ingewikkeld wordt, omdat ze weten dat dit erbij hoort.

Begeleiden betekent voortdurend omgaan met afhankelijkheden, spanningen en verschillen in verantwoordelijkheid.

Wie krijgt aandacht? Wie blijft buiten beeld? Welke problemen worden wel benoemd en welke verdwijnen stilletjes uit het gesprek?

De begeleider intervenieert voortdurend in dat relationele krachtenveld.

De paradox die dan ontstaat is deze: goede begeleiding kan een netwerk sterker maken, maar ook afhankelijk.

Wanneer alle aandacht, afstemming en relationele verantwoordelijkheid ongemerkt bij een persoon terechtkomt, leert het netwerk zelf die kwaliteiten onvoldoende ontwikkelen.

De kunst van het terugstappen

Misschien is dit wel het moeilijkste onderdeel van begeleiden:

Weten wanneer je moet ingrijpen en wanneer juist niet.

Soms vraagt een netwerk om stevigheid. Om iemand die benoemt dat de samenwerking vastloopt of dat er verantwoordelijkheid wordt ontweken.

Soms vraagt het tegenovergestelde meer moed.

Niets oplossen.

De stilte laten vallen. Mensen zelf laten ervaren dat een netwerk alleen werkt wanneer verantwoordelijkheid gedeeld wordt.

Dat is ongemakkelijk, zeker wanneer je de urgentie van de opgave voelt.

Aanwezig blijven

Uiteindelijk gaat begeleiden over aandacht als collectieve praktijk.

Niet over voortdurend ingrijpen, maar over blijven zien wat aandacht nodig heeft voordat het zichtbaar misgaat.

Veel netwerken vallen niet uiteen door een groot conflict, maar doordat kleine spanningen te lang blijven liggen.

Omdat niemand terugkomt op een onaf gesprek. Omdat irritatie langzaam afstand wordt. Omdat mensen formeel nog meedoen, maar zich relationeel al hebben teruggetrokken.

Wanneer begeleiding werkt, lijkt samenwerking vaak vanzelfsprekend.

Maar meestal is er iemand die bleef opletten toen anderen alweer doorgingen.

En die daarop handelde.

Misschien is dat uiteindelijk wat begeleiden is: helpen om gezamenlijke aandacht te ontwikkelen.

Zodat mensen zelf eerder gaan zien wat samenwerking nodig heeft. Zodat verantwoordelijkheid minder bij een persoon blijft liggen. Zodat het netwerk niet alleen stabieler wordt, maar ook volwassener.

Goede begeleiding zorgt ervoor dat aandacht langzaam iets van het netwerk zelf wordt.

Referentie

Tronto, J. C. (2015). Who cares? How to reshape a democratic politics. Cornell University Press.