Tussenruimtes veranderen systemen

Het begon in een tussenruimte

In 2001 kwam een handvol mensen bij elkaar die normaal gesproken tegenover elkaar zaten. Ambtenaren van ministeries voor transport, energie en milieu. Mensen uit de olie- en auto-industrie. Vertegenwoordigers van bedrijfsleven en milieuorganisaties.

Er was geen agenda. Geen besluiten.

Ze lunchten samen omdat ze allemaal hetzelfde zagen, maar het in hun formele rol nauwelijks konden zeggen: het automobielsysteem was niet houdbaar. In 2001 ging dat gesprek nog niet over elektrisch rijden. Het ging over biobrandstoffen, LPG en dieselnormen. De bestemming van de transitie stond nog niet vast, maar de urgentie wel. En het bestaande samenspel van beleid, industrie en belangen zat zo vast dat niemand werkelijk kon bewegen.

Drie jaar later organiseerde de IB-groep, zoals het netwerk intern heette, een Europese conferentie met meer dan vijftig directeuren-generaal uit alle vijfentwintig EU-lidstaten. Zes jaar later lag er een gezamenlijk energietransitieprogramma waarbij zes Nederlandse ministeries betrokken waren.

Wat gebeurde er in die jaren? Het gebeurde in een tussenruimte: verbonden met het systeem, maar er niet volledig door bepaald.

Systemen bewegen zelden uit zichzelf

Iedereen die werkt aan maatschappelijke opgaven herkent het moment waarop alles lijkt vast te lopen. Er is urgentie en kennis. En er zijn betrokken mensen. Maar er beweegt niets.

Het is een systeemeigenschap. Bestuurssystemen zijn gebouwd om stabiliteit te beschermen. Regimes verdedigen opgebouwde belangen, en politieke risico's zijn altijd zichtbaarder dan mogelijke opbrengsten. Wie als eerste beweegt, loopt risico. Wie wacht, verliest weinig.

Daardoor worden nieuwe ideeën vaak afgewezen voordat iemand ze werkelijk onderzocht heeft. Ze raken te veel bestaande verhoudingen tegelijk.

Donella Meadows beschreef dit als het probleem van hefbomen in systemen: de plekken waar kleine interventies grote effecten kunnen hebben, zijn meestal juist de plekken die het systeem het moeilijkst kan verdragen.

Waarom verandering begint in tussenruimtes

De IB-groep begreep iets fundamenteels. Zodra het netwerk volledig onderdeel zou worden van het officiële bestuurssysteem, zou het dezelfde voorzichtigheid en positionering gaan volgen als dat systeem. Daarom kozen ze ervoor informeel te blijven: zonder institutionele vorm, zonder officieel mandaat.

Ze opereerden bewust in de tussenruimte: verbonden met het systeem, maar er niet volledig door bepaald.

Dat maakte iets mogelijk wat in officiële arena's nauwelijks lukt. Mensen konden hardop twijfelen en nieuwe taal uitproberen voordat belangen zich verharden. In die ruimte ontstond langzaam een ander verhaal over mobiliteit, energie en transitie.

De tussenruimte als liminale ruimte

Antropologen noemen zo'n fase een liminale ruimte: een overgangsgebied tussen wat niet meer werkt en iets wat nog geen nieuwe vaste vorm heeft gekregen.

In liminale ruimtes gelden bestaande rollen tijdelijk als minder dwingend. Dat maakt ze ongemakkelijk, maar ook creatief. Mensen kunnen er oude vanzelfsprekendheden loslaten en nieuwe verbindingen aangaan.

Dat zie je niet alleen in maatschappelijke transities, maar ook in stadslabs, regionale samenwerkingen en experimentele bestuursvormen. Daar wordt de tussenruimte vaak bewust georganiseerd als plek waar nieuwe combinaties mogelijk worden.

De kracht van de IB-groep in het vermogen een ruimte te organiseren waarin het systeem tijdelijk anders naar zichzelf kon kijken.

Een kleine interventie kan genoeg zijn

Een van de interventies van de IB-groep was bijna onzichtbaar.

Een plaatsvervangend directeur-generaal van transport begon in toespraken voor zijn eigen achterban een andere taal te gebruiken. In het gangbare beleidsdiscours gold diesel als de schone brandstof, de logische tussenstap naar duurzamere mobiliteit. Hij verschoof dat frame: ook diesel en gas zijn fossiele brandstoffen, ook daar loopt de rekening op. Vervuiling is een oplopende schuld, geen beheersbaar bijeffect. Geen beleidswijziging, geen nieuw besluit. Alleen andere taal.

Maar taal verandert wat mensen zien. Wie dat hardop zegt in een zaal vol transportsector, zet iets in beweging. Mensen die al twijfelden, horen hun twijfel bevestigd door iemand met gezag. Mensen die nog niet twijfelden, beginnen vragen te stellen. Nieuwe woorden maken nieuwe coalities mogelijk.

Adaptieve netwerken werken daarom via kleine verschuivingen: interventies die klein genoeg zijn om geen directe weerstand op te roepen en groot genoeg om het gesprek te kantelen.

Vertrouwen is de infrastructuur van de tussenruimte

Zo'n tussenruimte werkt alleen onder één voorwaarde: vertrouwen.

In de IB-groep deelden concurrenten strategische informatie. Ambtenaren spraken vrijuit over politieke beperkingen. Milieuorganisaties luisterden naar industrieën die ze buiten de ruimte bestreden.

Dat kon alleen omdat er één impliciete afspraak gold: wat hier wordt gedeeld, gebruiken we niet om elkaar buiten deze ruimte te beschadigen.

Vertrouwen was hier geen zachte waarde. Het was infrastructuur.

Zonder vertrouwen valt een tussenruimte terug in positionering en belangenstrijd. De ruimte die eerst creatief was, wordt dan een verlengde onderhandelingstafel.

Het moeilijkste is de tussenruimte open houden

Bestuurssystemen hebben de neiging succesvolle tussenruimtes uiteindelijk te formaliseren. Er komen governance-structuren en verantwoordingslijnen.

Soms is dat nodig. Maar het risico is groot dat precies daardoor het adaptieve vermogen verdwijnt. De ruimte wordt bestuurbaar en daarmee voorspelbaar.

Een tussenruimte werkt juist omdat niet alles al vastligt. Omdat analyse nog belangrijker mag zijn dan positie. Omdat twijfel nog niet meteen zwakte is.

Nooteboom en Marks noemen dit een adaptief netwerk: een netwerk dat van buitenaf op het bestuurssysteem inwerkt, via kleine interventies die het systeem anders naar zichzelf laten kijken.

Niet ieder opgavenetwerk functioneert op die manier. Veel netwerken worden uiteindelijk onderdeel van dezelfde bestuurlijke logica die ze proberen te doorbreken. Ze coördineren samenwerking, maar creëren geen echte tussenruimte meer.

Een opgavenetwerk behoudt zijn transformerende vermogen alleen zolang het voldoende distantie houdt tot het systeem waarmee het verbonden is. Dicht genoeg erop om invloed te hebben, los genoeg ervan om anders te kunnen kijken.

Transitie begint in de tussenruimte

Maatschappelijke systemen veranderen nooit uitsluitend via beleid of formele besluitvorming. Echte verschuivingen beginnen ergens tussen organisaties, tussen belangen, tussen werelden. In een ruimte die nog niet volledig gedefinieerd is.

Een tussenruimte.

Wie een opgavenetwerk begeleidt, organiseert samenwerking én bewaakt de tussenruimte waarin systemen anders naar zichzelf leren kijken.

Meadows, D. H. (2008). Thinking in systems: A primer. Chelsea Green Publishing.

Nooteboom, S., & Marks, P. (2010). Adaptive networks as second order governance systems. Systems Research and Behavioral Science, 27(1), 61–69. https://doi.org/10.1002/sres.985

Turner, V. (1969). The ritual process: Structure and anti-structure. Aldine Publishing.

Wil je zelf leren werken vanuit de logica van een adaptief netwerk — als trekker, begeleider of ondersteuner van een opgavenetwerk? Bekijk het aanbod op opgaveplatform.nl/aanbod.