Waarom sturen in opgavenetwerken anders werkt

Marius Schwartz was gebiedsmanager bij de provincie Zuid-Holland toen hij besefte dat doordrukken hem verder van zijn doel bracht.

Het was de eerste brede bijeenkomst over het Eiland van Dordt. Ongeveer dertig boeren zaten in een hotelzaaltje. Er lag een programma, de verwachting was dat er concrete stappen werden gezet richting duurzamere landbouw. De stemming in de zaal maakte snel duidelijk dat dit geen succes ging worden. Zijn collega wilde doorgaan en vasthouden aan het programma. Schwartz koos anders: 'Druk op de ketel zetten om stappen te formuleren zou echt niet werken.' En terugkijkend op die avond: 'Meegaan met de dynamiek, of enorme ruzie krijgen, dat leek de keuze' (Buizer & de Pater, 2026).

De avond kreeg een open einde.

Schwartz vertelt over gebiedsgericht werken in de polder. De beweging die hij beschrijft, is in elke netwerkcontext herkenbaar: het moment waarop een groep zijn eigen logica heeft ontwikkeld en directe sturing het tegenovergestelde bereikt van wat je beoogt. Niklas Luhmann had er een naam voor.

Wat Luhmann zag

Luhmann's organisatietheorie draait om twee begrippen: onderscheid en autopoiese. Elk systeem houdt zichzelf in stand door voortdurend onderscheid te maken: wat hoort erbij, wat niet; wat is relevant, wat niet. Dat onderscheid groeit uit de onuitgesproken aannames en cultuur van een systeem, en uit de regels en doelen die bepalen welke besluiten legitiem zijn.

Luhmann ziet organisaties als systemen die zichzelf in stand houden via communicatie: de opeenvolging van beslissingen die telkens weer de volgende beslissing mogelijk maakt. Een besluit sluit mogelijkheden uit en opent andere. Intenties en visies zijn bijzaak.

Erik Aal past dit denkkader toe op projectgovernance (Aal, 2022). Zijn vertrekpunt: organisatiegebonden projecten en autopoietische projecten vragen om een fundamenteel andere benadering.

Twee soorten projecten

Een organisatiegebonden project werkt als een verlengstuk van de moederorganisatie. De taal, cultuur en logica van de organisatie gelden ook voor het project. De organisatie kan rechtstreeks bijsturen.

Een autopoietisch project werkt anders. Naarmate het zich ontwikkelt, ontstaat er een eigen logica die afwijkt van de moederorganisatie: een eigen geheugen, een eigen cultuur, een eigen manier om te bepalen wat relevant is. De organisatie verliest haar directe greep. Ze kan nog een impuls geven, maar wat het project daarmee doet, beslist het project zelf. Ik zou zeggen: het netwerk rondom het project of de opgave is tot leven gebracht.

Een opgavenetwerk dat werkt aan wonen, energie, zorg of leefbaarheid, ontwikkelt vrijwel onvermijdelijk autopoietische trekken. Het opereert op het grensvlak van overheid, markt en samenleving. Geen van de drie werelden kan de koers bepalen. Het netwerk moet zelf uitvinden wat telt, wie meedoet, hoe besluiten worden genomen. Wie dat probeert tegen te houden, belemmert wat een netwerk levend maakt.

Wanneer sturen het tegenovergestelde bereikt

Hier stuit je op een paradox die iedereen die werkt met opgavenetwerken vroeg of laat tegenkomt. Hoe groter de drang om het netwerk te sturen, hoe minder effectief dat sturen is.

Luhmann heeft hier een term voor: stuurpessimisme. Systemen zijn van buitenaf fundamenteel niet te sturen. Ze kunnen hoogstens geïrriteerd worden: een impuls van buiten die ze intern opnemen en verwerken vanuit hun eigen logica. De uitkomst is nooit volledig te voorspellen, want ze hangt af van hoe het systeem er op dat moment voorstaat.

Directe interventie werkt averechts in autopoietische projecten: een opgelegd besluit, een eenzijdig doorgevoerde koerswijziging, een mandaat van buiten. Het tast de eigen logica van het netwerk aan. Het veroorzaakt ruis, weerstand of apathie.

Governance is daarmee niet zinloos geworden. Aal onderscheidt vier governance-vormen die voor autopoietische projecten wél werken. Twee richten zich op de kwaliteit van besluitvorming: de context zo inrichten dat het project betere besluiten neemt, en het directe gesprek over beslissingen in het moment. Twee richten zich op koersbehoud: vaste momenten waarop de verbinding met de moederorganisatie wordt onderhouden, en het actief werken met onderlinge verschillen.

Vertrouwen als de ware sleutel

Van alle governance-middelen die Aal bespreekt, is vertrouwen het meest fundamentele. Luhmann is hier onverwacht concreet: vertrouwen houdt opties voor besluitvorming open. Zonder vertrouwen krimpt de beslisruimte van een systeem totdat het niet meer beweeglijk is.

In de praktijk van opgavenetwerken herken ik dit. Een netwerk dat geen vertrouwen heeft opgebouwd, valt terug op defensieve besluitvorming: elke stap wordt afgewogen op wat er mis kan gaan. Vertrouwen is de voorwaarde waaronder een netwerk bereid is een richting in te slaan waarvan de uitkomst niet vaststaat.

Dat vertrouwen opbouwen vraagt om bewuste keuzes: wie doet mee, wat zijn de spelregels, hoe gaat het netwerk om met teleurstellingen. Die keuzes hangen samen met de fase van het netwerk. Een initiatiefgroep bouwt vertrouwen anders op dan een platform dat al jaren loopt.

Wat Aal toevoegt is de theoretische verklaring waarom vertrouwen zo bepalend is: het maakt de autopoiese van het netwerk mogelijk. Wie het vertrouwen ondermijnt, ook met goede bedoelingen en legitieme belangen, schaadt het systeem dat hij probeert te besturen.

Wat dit vraagt van begeleiders en deelnemers van netwerken

Begeleiders en deelnemers van opgavenetwerken hebben een bijzondere opdracht: mogelijk maken dat het netwerk zijn eigen besluiten neemt, vanuit zijn eigen logica, zijn eigen geheugen, zijn eigen legitimiteit.

Dat vraagt om een rijke omgeving: goede informatie, voldoende tijd voor reflectie, mensen aan tafel die de complexiteit kunnen vasthouden.

Het vraagt om de verbinding met de deelnemende organisaties goed te onderhouden: vaste momenten waarop die verbinding zichtbaar wordt en wederzijds gevoed wordt. Rapportage speelt daarin de rol van gedeeld geheugen.

Het vraagt om te werken mét de verschillen. Een verschil in opvatting over doelen of aanpak is precies waar de gesprekken beginnen die een netwerk scherp houden.

En het vraagt, bovenal, om terug te treden op het moment dat deelnemers vanuit het netwerk gaan denken en beslissen, in plaats van namens hun organisatie. Schwartz deed dat, die eerste avond op het Eiland van Dordt: hij liet het programma los en volgde de zaal. De avond had een open einde. Dat open einde was het begin van een goed vervolg.

Aal, E.B.W. (2022). The significance of Luhmann's theory on organisations for project governance. Project Leadership and Society, 3, 100070. https://doi.org/10.1016/j.plas.2022.100070

Buizer, M., & de Pater, M. (red.) (2026). Tussen stad & polder: Gebiedsgericht werken in Zuid-Holland in 21 verhalen. Zenodo. https://doi.org/10.5281/zenodo.19108348