Waarom kennis vastloopt in samenwerking

Een wijkbeheerder, een adviseur van het waterschap, een sociaal werker, een beleidsmedewerker van de gemeente en een bewoner zitten samen aan tafel. Ze werken aan een herkenbare opgave: een wijk op slappe veengrond, waar de bodem ieder jaar een beetje verder zakt.

De problemen stapelen zich op. Straten verzakken en moeten steeds opnieuw worden opgehoogd. Riolering raakt ontregeld. Bewoners melden scheuren in muren en klemmende deuren. Tegelijkertijd zorgt droogte voor lagere grondwaterstanden, waardoor de bodem sneller inklinkt.

Iedere partij kent een deel van het verhaal. Het waterschap stuurt op waterpeilen. De gemeente probeert de openbare ruimte beheersbaar te houden. Bewoners ervaren de schade aan hun woning en leefomgeving.

En toch is er na twee uur overleg niets besloten.

Iedereen heeft iets ingebracht. Maar de groep is niet echt verder gekomen.

Wat hier gebeurt, is kenmerkend voor samenwerking rond complexe maatschappelijke opgaven. En het probleem zit dieper dan gebrekkige afstemming of onduidelijke rollen.

Drie lagen waarop kennis vastloopt

Weber en Khademian (2008) beschrijven dat een kennisprobleem zich op meerdere lagen tegelijk afspeelt.

Op het eerste niveau gaat het om het delen van informatie. Documenten worden uitgewisseld, kaarten gedeeld, peilbesluiten toegelicht. Hier investeren organisaties vaak het meest in: betere systemen, meer overleg, strakkere verslaglegging.

Toch schuurt het al snel op een tweede niveau: betekenis. Wat voor de één een logische maatregel is - een lager waterpeil om wateroverlast te beperken - vergroot voor de ander juist het probleem van bodemdaling. Een beleidsstuk dat intern logisch is opgebouwd, landt buiten de organisatie als abstract of afstandelijk. Informatie krijgt pas betekenis binnen het referentiekader van degene die luistert.

Maar het echte werk begint op het derde niveau. Daar draait het om het samenbrengen van ervaringskennis.

Iedere deelnemer brengt kennis mee die in de praktijk is gevormd.
De wijkbeheerder weet waar het water op straat blijft staan na een flinke bui, welke plekken structureel verzakken en waar meldingen steeds terugkomen.
De adviseur van het waterschap begrijpt hoe het watersysteem reageert op droogte en piekbelasting, en waar de grenzen van dat systeem liggen.
De sociaal werker kent de sociale dynamiek van de wijk: waar spanningen ontstaan, welke bewoners afhaken en waar juist veerkracht zit.
De beleidsmedewerker weet hoe besluiten tot stand komen en welke bestuurlijke en financiële kaders bepalend zijn.
En de bewoner ervaart dagelijks wat wel en niet werkt: van een tuin die steeds natter wordt tot een vloer die langzaam scheef zakt.

Waarom juist ervaringskennis zo moeilijk samenkomt

Samenwerking rond complexe opgaven vraagt om het combineren van verschillende vormen van ervaringskennis tot iets nieuws. Een gedeeld begrip dat vooraf nog niet bestond, maar wel richting geeft aan handelen.

Ervaringskennis laat zich moeilijk combineren. Ze is moeizaam opgebouwd en nauw verbonden met vakmanschap en overtuigingen. In een netwerk komt die kennis niet vanzelf op tafel als vrij materiaal om mee te werken.

Dat zie je in subtiele patronen. Professionals blijven dicht bij hun eigen invalshoek. Het waterschap redeneert vanuit het systeem, de gemeente vanuit beheerbaarheid en kosten, bewoners vanuit directe impact op hun woning. Gesprekken bewegen langs elkaar heen, terwijl iedereen betrokken is en het belang erkent.

Samenwerking vraagt hier iets ongemakkelijks: de bereidheid om eigen kennis open op tafel te leggen, te laten bevragen en te laten veranderen onder invloed van anderen. Zonder zekerheid over wat daarvoor in de plaats komt.

Langs elkaar heen praten is onvermijdelijk. De kunst is om zo dicht mogelijk langs elkaar heen te praten.

Samenwerkingskracht als grondhouding

De reflex is vaak om het proces te verbeteren: betere werkvormen, strakkere begeleiding, meer tijd. Dat helpt, maar raakt niet de kern.

Weber en Khademian (2008) wijzen op iets fundamentelers: het vermogen om samenwerking mogelijk te maken zit in een bepaalde grondhouding. Het is een manier van kijken en handelen die bepaalt wat er in een netwerk kan ontstaan.

Een aantal overtuigingen is daarbij richtinggevend:

• De overheid is geen buitenstaander, maar een partner met een eigen verantwoordelijkheid in het omgaan met publieke risico's zoals bodemdaling.

• Regels en structuren vormen het vertrekpunt. Tegelijkertijd vragen complexe opgaven om ruimte om verder te denken dan bestaande kaders, bijvoorbeeld wanneer standaardoplossingen het probleem op de lange termijn versterken.

• Betrokkenen zijn geen partijen die je consulteert, maar bronnen van kennis die je zelf niet hebt. Dat vraagt om oprechte nieuwsgierigheid: hoe kijken anderen, en wat zien zij wat jij niet ziet?

• In dit soort processen groeit gezag door betrokkenheid, zichtbaarheid en het nemen van verantwoordelijkheid, ook zonder formeel mandaat.

• In een voortdurend veranderend vraagstuk is ook het proces zelf onderwerp van verantwoording: wat doen we, waarom doen we dat zo, en wat leren we gaandeweg?

• En misschien wel het belangrijkste: volhouden. Samenwerking rond dit type vraagstukken is traag, weerbarstig en soms frustrerend. Juist op die momenten bepaalt houding of het proces stilvalt of zich verder ontwikkelt.

Wat dit vraagt van begeleiders van opgavenetwerken

In de praktijk van opgavenetwerken komt dit terug in vier samenhangende houdingen: waarnemen, verbinden, duiden en loslaten.

Waarnemen vraagt aandacht voor wat er onder de oppervlakte gebeurt — waar taal niet aansluit, waar aannames botsen, waar ervaringskennis impliciet blijft.

Verbinden betekent ruimte maken voor verschillende perspectieven, zonder ze direct glad te strijken tot één verhaal.

Duiden helpt om zichtbaar te maken wat er gebeurt in het proces zelf: waar zitten verschillen, waar ontstaat iets nieuws, waar stokt het?

Loslaten vraagt vertrouwen. Het gesprek niet overnemen, geen snelle oplossingen afdwingen, ruimte laten voor wat zich nog moet vormen.

Dit alles steunt op één overtuiging: de kennis die nodig is om verder te komen, bestaat nog niet in uitgewerkte vorm. Ze ontstaat in het proces van samen denken, waarin verschillende vormen van ervaringskennis elkaar ontmoeten en veranderen.

De vraag is of je in staat bent haar samen te laten ontstaan.

Referentie

Weber, E. P., & Khademian, A. M. (2008). Wicked problems, knowledge challenges, and collaborative capacity builders in network settings. Public Administration Review, 68(2), 334–349.

Wil je hierover in gesprek of hiermee aan het werk, in relatie tot jouw eigen netwerk of maatschappelijke opgave? Kijk dan op opgaveplatform.nl/aanbod voor de mogelijkheden om samen te werken.